Finanzplanung für Startups – so wird’s gemacht!

„Wo siehst du dich selbst in fünf Jahren?“ Das ist nicht nur eine typische Frage aus dem Bewerbungsgespräch, auch Startups müssen sich dieser Frage stellen, und zwar insbesondere, wenn der potenzielle Investor nach der Vision und dem damit verbundenen Finanzplan fragt.

Aber auch bei der Planung für die eigenen Ziele ist diese Frage entscheidend und hat maßgeblichen Einfluss auf das erfolgreiche Überleben. In der Euphorie der Startup-Phase wird die Finanzplanung oftmals rasch abgehandelt, ohne wirklich kritisch hinterfragt zu werden. Die Finanzplanung ist kein lästiges Übel, sondern maßgebliche Grundlage für den Erfolg! Was sollte überhaupt bei der Erstellung eines Finanzplanes beachtet werden? Wie sieht ein sinnvolles Vorgehen aus? Welche Stolpersteine gibt es? Fragen über Fragen, die dieser Artikel beantworten soll.

Viele Zahlen, aber wo fange ich am besten an? Hier kommt die Liane zum sicheren duchhangeln durch den Dschungel entscheidender Fehler in der Finanzplanung.

Wir konzentrieren uns im Folgenden auf die GuV, denn bei dieser Ermittlungsart können die meisten Fehler gemacht werden. Sozusagen das Dickicht im Finanzplanungs-Dschungel. Los geht’s!

Zunächst muss die Frage nach der Zusammensetzung der Umsätze beantwortet werden. Werden verschiedene Produktsparten oder Dienstleistungen angeboten, ist es für eine effiziente Finanzplanung unbedingt notwendig, eine Planung pro Sparte zu erstellen. Andernfalls lässt sich keine Aussage über die Rentabilität einzelner Sparten machen und auch die nachfolgende Kontrolle der realisierten Umsätze lässt sich nur in der Gesamtsumme vornehmen. Unter letzterem leiden die Transparenz und die Kontrollierbarkeit des eigenen Geschäfts.

Beispiel: Betrachten wir einen Anbieter für exotische Pflanzen. Für die Aufforstung eines Dschungels werden verschiedene Baumarten, Kletterranken und fleischfressende Pflanzen angeboten. Somit sollte in der Umsatzplanung mindestens nach den drei Kategorien „Bäume“, „Kletterranken“ und „fleischfressende Pflanzen“ unterschieden werden.

Nächste Frage: Aus welchen Aktivitäten resultieren die Umsätze? Dabei geht es sowohl um das WIE als auch um das WANN. Welche Vertriebskanäle können für das Geschäftsmodell genutzt werden, welche Variablen (z.B. CPA oder Conversion Rate) beeinflussen diese und wie lange dauert es, bis die Vertriebsmaßnahmen zu Umsätzen führen? Erfahrungsgemäß werden alle drei Aspekte anfangs zu optimistisch eingeschätzt. Beim Vertrieb macht jedes Unternehmen eine Lernkurve durch und wird zu Beginn Lehrgeld für ineffektive Kanäle ausgeben. Zudem können zwischen Ansprache des Kunden und Kaufentscheidung, je nach Geschäftsmodell, schnell einige Monate liegen. Diese Vorlaufzeiten sollten möglichst konservativ bestimmt werden, denn sie müssen finanziell überbrückt werden! Gleiches gilt für die Einschätzung der Kanäle und der Variablen.

Die kausale Verkettung aller drei Aspekte führt zu einer aussagekräftigen Umsatzplanung.

Beispiel: Zu Beginn ist noch unsicher, wie der Anbieter seine Pflanzen am besten verkaufen kann. Liegt der Schlüssel zum Erfolg im Onlinehandel oder ist der Direktvertrieb über ein Team im Außendienst erfolgsversprechend?

Außerdem ist zu hinterfragen, ob es sich bei dem betrachteten Business eventuell um ein Saisongeschäft handelt. Ist dies der Fall, bringt eine Jahresplanung, insbesondere beim Cash-Flow, nur die halbe Wahrheit, und es sollte eine quartalsweise oder besser noch monatliche Planung aufgestellt werden.

Beispiel: Im Dschungel herrschen über das ganze Jahr konstante Temperaturen. Aus diesem Grund ist tendenziell mit einem konstanten Umsatz zu rechnen. Werden dagegen Laubbäume in Mitteleuropa verkauft, werden diese sicherlich nicht im Winter zur Aufforstung genutzt – folglich handelt es sich um ein Saisongeschäft.

Was wir in der Praxis häufig zu Gesicht bekommen, ist eine fehlende Unterscheidung zwischen Anzahlungen und Umsätzen. Wo liegt die Crux? Ein Umsatz wird erst gebucht, wenn die Leistung erbracht wurde.

Beispiel: Der betrachtete Baumhändler bietet im Onlineshop regelmäßige Baumlieferungen über die nächsten 12 Monate in einem Paket für 2.400 € an. Die Zahlung ist mit Vertragsabschluss fällig. Der Kunde und Baumabnehmer überweist im Mai 2015 2.400 €. In der Buchhaltung wird für diesen Kunden im Mai jedoch „nur“ 200 € an Umsätzen erfasst, die restlichen 2.200 € sind Anzahlungen für die nächsten 11 Monate. Im Juni werden wiederum 200 € Umsatz gebucht und die Anzahlungen in der Bilanz reduzieren sich um den gleichen Betrag. Der Gesamtbetrag wird also über den Leistungszeitraum abgegrenzt.

Wer hier Fehler macht, macht sich angreifbar! Bei Verhandlungen mit Investoren/Geschäftspartnern werden solche Defizite bei Buchhaltungskenntnissen schnell aufgedeckt und in der Regel auch ausgenutzt. Dadurch verschlechtert sich die Verhandlungsposition.

Grundsätzlich reduzieren alle Kosten, die direkt vom Umsatz abhängen, den Rohertrag. Sie fallen also nur an, wenn tatsächlich ein Umsatz generiert wird, sind demzufolge variabel. Beispiele hierfür sind Material (Samen), Einkauf von Fertigwaren (Jungpflanzen) sowie Verpackung und Transport. Der Rohertrag als Kennzahl drückt aus, wie viel Marge ein Unternehmen erwirtschaftet. Diese Rohertragsmarge muss ausreichen um die Fixkosten (Miete, Personal usw.) zu decken und im besten Fall einen Gewinn zu erwirtschaften.

In der Realität erfolgt leider nur selten eine Absprache zwischen Buchhaltung und Unternehmen, welche Kosten den Rohertrag gehören. Dies führt häufig dazu, dass…

• …Positionen erfasst werden, die nicht in den Rohertrag gehören (je nach Geschäftsmodell unterschiedlich). Dies resultiert in einer schlechteren Rohertragsmarge, welche für Investoren eine Kenngröße für die grundsätzliche Profitabilität des Geschäftsmodells ist. Somit sinkt die Attraktivität eines Investments. Konkrete Folgen: Das Investment findet nicht statt oder zu schlechteren Konditionen bzw. es wird nicht die gewünschte Investmentsumme erzielt!

Beispiel: Im Fall des Anbieters für exotische Pflanzen sind dies bspw. Wasserkosten für die Aufzucht. Zwar wird Wasser zwingend benötigt, um die Pflanzen „verkaufsfähig“ zu machen, aber der Bedarf ist unabhängig davon ob ich viel oder gar nichts verkaufe.

• …die Kosten nicht periodengerecht abgegrenzt werden. Dadurch schwankt die Rohertragsmarge, was ihre Aussagekraft insgesamt in Frage stellt. Auch hier sinkt die Attraktivität eines Investments, da ein potenzieller Investor keine klare Vorstellung von der Profitabilität des Geschäftsmodells erhält. Richtig machen: Korrekte Abgrenzung der Kosten konsistent zum Umsatz.

Beispiel: Es werden Orchideenableger (Material) für 3 Monate eingekauft. So sollte in diesem Fall nur die Ableger als Kosten erfasst werden, welche in diesem Monat auch tatsächlich verbraucht wird. Der Rest wird als Lagerbestand erfasst und in den kommenden Monaten als Kosten in die Gewinn- und Verlustrechnung eingehen.

Somit sollte aktiv das Gespräch mit der Buchhaltung gesucht werden, um schon beim Aufsetzen der Finanzplanung klare Vereinbarungen zur Buchung der einzelnen Kostenpositionen zu treffen.

Der Dschungel der Finanzplanung ist gar nicht so undurchdringlich – man muss nur den Weg kennen.

1. Personalkosten

Bei der Kalkulation der Personalkosten sollte je nach Geschäftsmodell ein realistischer Schlüssel auf Basis der generierten Umsätze gewählt werden. Grundsätzlich müssen sich die folgenden Fragen gestellt werden:

• Welche Positionen müssen besetzt werden?
• Wie viel schafft ein einzelner Mitarbeiter?
• Wie viele Mitarbeiter werden insgesamt benötigt?
• Welche Gehälter sind in der Branche und regional üblich?
• Welche Sozialabgaben werden fällig?

2. Abschreibungen

Falls mit dem Geschäftsmodell hohe Investitionen in Anlagevermögen (z.B. Maschinen) notwendig werden, haben die Abschreibungen gegebenenfalls einen signifikanten Einfluss auf die Gewinn- und Verlustrechnung. Hierbei werden die Anschaffungskosten über einen festgelegten Zeitraum (auch betriebswirtschaftliche Nutzungsdauer genannt) aufgeteilt.

Beispiel: Der Kauf einer großen Sprinkleranlage zur Bewässerung der Jungpflanzen für 10.000 € (netto) wird nicht im Monat der Anschaffung als Kosten erfasst, sondern in diesem Fall über 20 Jahre abgeschrieben. Das ergibt eine monatliche Belastung von 41,67 €.

3. Sonstige betriebliche Aufwendungen

In dieser Position werden insbesondere die Marketing-, Infrastruktur- und sonstigen Kosten erfasst. Beispiele wären:

• Miete
• Telefon-/ Internetkosten
• Wartungskosten
• Werbekosten
• Reisekosten

Auch hier ist von Pauschalwerten abzuraten. Eine sinnvolle Verknüpfung der einzelnen Kostenpositionen an beispielsweise den Umsatz oder das Personalwachstum resultiert meist in einem realitätsnahen Ergebnis. Zudem können die Relationen nachvollzogen und einem Investor gegenüber erklärt werden. Insgesamt muss die Planung ein stimmiges Bild ergeben. So werden z.B. für ein starkes Umsatzwachstum zumeist auch die Werbekosten deutlich steigen müssen oder bei einer Verdopplung der Personalkosten die Mieten nicht auf dem gleichen Niveau bleiben.

4. Finanzergebnis

In vielen Planungen fehlen die Kosten für Kapitaldienste, welche jedoch signifikante Größen erreichen können. Hierbei handelt es sich insbesondere um Zinsen für erhaltene Kredite. Es ist dabei unerheblich, ob diese zur Auszahlung kommen oder nicht! Sofern Zinsen vereinbart wurden, müssen diese mindestens einmal im Jahr festgestellt werden (je nach Vertrag auch öfter) und reduzieren dann das Ergebnis.

5. Außerordentliches bzw. neutrales Ergebnis

Alle Kosten, die nichts mit der „gewöhnlichen Geschäftstätigkeit“ zu tun haben, werden im außerordentlichen bzw. neutralen Ergebnis erfasst. Ein Beispiel wären hier Investitionszuschüsse, die ein Unternehmen von einem Förderprogramm erhält. Diese beispielsweise im Rohertrag mit zu erfassen, würde die Aussage der Rohertragsmarge verfälschen.

Beispiel: Für die Installation einer Solaranlage auf dem Dach des Gewächshauses erhält der Anbieter für exotische Pflanzen eine Förderung. Diese Förderungszuschüsse gehören folglich nicht in den Rohertrag.

Sind die einzelnen Umsatz- und Kostenpositionen sowie deren Beziehungen untereinander analysiert, kann z.B. eine Excel-Planung mit entsprechenden Formeln erstellt werden. Hierbei ist zu empfehlen, dass die getroffenen Annahmen zu einzelnen Parametern deutlich gekennzeichnet und somit schnell zu finden sind.

Aus der Erfahrung heraus eignet sich hierfür ein separater Reiter der nur alle Annahmen (von z.B. der Conversion Rate über den prozentualen Materialeinsatz bis hin zur Gehalt der Mitarbeiter) enthält und auf den die Berechnungen dann referenzieren. So hat man alles „auf einen Blick“ und kann sich gezielt auf kritische Fragen zu den einzelnen Punkten vorbereiten. Zudem können durch Veränderungen auf diesem Reiter schnell und einfach verschiedene Szenarien erstellt und die Auswirkungen einzelner Annahmen auf das Gesamtergebnis analysiert werden.

Mit diesen Tipps kommt man nicht nur durch das Dickicht der Finanzplanung, sondern kann auf der Baumkrone alle relevanten Positionen überblicken.

Matthias Wendler ist Geschäftsführer der Kernaussagen GmbH. Die Kernaussagen GmbH bildet seit über drei Jahren das Controlling für Startups und KMU ab. Zum Leistungsumfang gehören außerdem Investorenberichte sowie die Erstellung der Finanzplanung. Zu den über 80 Kunden in Deutschland zählen unter anderem Protonet, Secucloud und Userlike.