Das Tuckman-Schema des Teambuildings

Aufbauend auf unseren Artikel „Teambuilding in Startups„, kommt nun ein Artikel, der euch das Schema, welches dahinter steckt, erläutern soll. Den eigentlichen Gedanken dahinter. Der us-amerikanische Psychologe Bruce Tuckman entwickelte 1965 das Phasenmodell des Teambuildings aka „Team-Entwicklungsprozess“. Seitdem wurde viel auf dieses Schema zurückgegriffen, vor allem wenn es um Teambuilding-Prozesse im Unternehmen geht. Das Modell soll dazu dienen das Teambuilding zu verstehen, es zu erleichtern und eine Übersicht darüber zu bekommen, wozu die einzelnen Phasen dienen. Schließlich ist es das Ziel, ein Team zu schaffen, welches sich selbst gut organisieren kann und über konstruktive Feedbackmechanismen verfügt, um so eine Arbeitsatmosphäre zu schaffen, in der Ideenreichtum und Produktivität frei kursieren können. Das Ziel: Ein Team, welches gerne miteinander arbeitet. Idealerweise sollte das Team am Ende solidarisch, offen und hilfsbereit im Umgang miteinander sein und es schaffen, Projekte effizient und mit Leidenschaft zu absolvieren. 

Forming (Orientierungsphase) 

In der ersten Phase des Modells lernen sich die Gruppenmitglieder zunächst kennen. Zu diesem Zeitpunkt herrschen noch viele Unklarheiten, man fühlt sich noch unsicher und weiß nicht genau, wo sich der eigene Platz im Team befindet. Das Team ist in dieser Phase noch sehr fixiert auf die Leitung der Führungskraft. Deren Aufgabe ist es hier, mittels Orientierung, Sicherheit für das Team zu schaffen. Hier kommt es nicht nur auf klare Anweisungen, sondern auch darauf, dass die Ausführung dieser regelmäßig und konstruktiv kontrolliert wird. Das Team ist untereinander noch sehr höflich und unpersönlich. Man könnte fast sagen, es wird sich vorerst vorsichtig beschnuppert. Um der Vernetzung des Teams ein wenig auf die Sprünge zu helfen, kann es helfen zu prüfen, wie sich in der jeweiligen Gruppe verhalten werden soll und darf. Damit bekommen die Teammitglieder einen ersten Überblick und können sich aneinander anpassen und aufeinander einspielen. Mit seinen Anweisungen kann der Teamleiter diesen Prozess unterstützen, einen Meinungsaustausch anstoßen, die Gruppenstruktur formen und so den Grundstein für produktive Zusammenarbeit im Team legen. 

Storming (Nahkampfphase) 

Der Fokus in der Nahkampfphase liegt darauf, klare Ziele herauszukristallisieren. Nachdem sich in der vorangehenden Phase die Teammitglieder langsam kennengelernt haben, treten nun erste Konfrontationen auf, eine erste Rollenverteilung kristallisiert sich heraus und es stoßen unterschiedliche Meinungen aufeinander. Die Rolle der Führungskraft ist in dieser Phase noch äußerst präsent. Es sollte nun besonders auf Disziplin geachtet werden. Konflikte können zwar ermutigt werden, jedoch ist es wichtig, dass eine Balance gehalten wird und persönliche Angriffe vermieden werden. Neben ersten Konflikten finden auch bereits erste Erfolge statt. Jedoch möchte ich hier auf die zwei möglichen Konflikte eingehen, welche in der Nahkampfphase in der Regel auftreten. 

• Aufgabenkonflikte: Aufgabenkonflikte entstehen, wie es der Name bereits sagt, wenn z.B. ein Teammitglied eine gewisse Aufgabe nicht erfüllen kann und so andere Aufgaben nicht bearbeitet werden können, oder die einhergehenden Erwartungen der anderen Teammitglieder dadurch nicht getroffen werden. 

• Rollenkonflikte: Rollenkonflikte treten hingegen dann auf, wenn die Vorstellungen von einzelnen Teammitgliedern sich denen einer Utopie nähern und nicht mit der Realität vereinbar sind. Dies kann schnell passieren, wenn sich die Teammitglieder in den frühen Phasen ihrer Rollen im Team noch nicht sicher sind. So prallen schnell Rollenverteilungen aufeinander. 

Besonders die Rollenkonflikte können dazu führen, dass einzelne Teammitglieder versuchen ihr “Revier zu markieren” – Gerade, wenn eher dominante Charaktere aufeinander stoßen. Konflikte beeinflussen jedoch immer das ganze Team, deswegen ist es von großer Bedeutung, dass der Teamleiter in solchen Situationen moderierend in die Situation eingreift und einen Rahmen schafft, indem Konflikte nicht eskalieren. 

Norming (Organisationsphase) 

Die Organisationsphase hat das Ziel, das Treffen von klaren Verabredungen und Strukturen zu ermöglichen. Das Team kann sich auf neue Regeln einigen und lebt sich allmählich miteinander ein, was in einer Verbesserung der Kommunikation untereinander sichtbar wird. Feedback untereinander, welches die Umgangsformen und Verhaltensweisen der Gruppe in Bezug auf Arbeitsweisen und Kooperation betrifft, sind ebenfalls sinnvoll. Die Rollen der einzelnen Teammitglieder festigen sich in dieser Phase weiter und jeder beginnt seinen Platz und seine Aufgabe zu finden. Aufgaben können idealerweise bereits sinnvoll und praktikabel untereinander verteilt werden. Die Führungskraft beginnt sich ab dieser Phase langsam zurückzuziehen. Sie überträgt noch Aufgaben, setzt Teambesprechungen an und bindet Wortführer mit ein. Nicht weniger wichtig ist es, vor allem auch Erfolge des Teams wertzuschätzen und so die Motivation zu steigern. Die Kernaufgabe des Teamleiters ist im Norming dementsprechend die Interessen, Stärken und Bedürfnisse seiner Angestellten festzuhalten und die Rollenverteilung so sinnvoll abzustimmen. Was keinesfalls eine Kinderaufgabe ist. Der Teamleiter muss sein eigenes Team also sehr gut kennen, um das größte Potenzial aus ihm herauszuholen. Er fungiert weiter als Moderator, lenkt die Entwicklungen des Teams auf die richtigen Schienen und achtet auf die Ausführung der Aufgaben.  

Performing (Integrationsphase) 

Die vorletzte Phase, die Integrationsphase schreibt das Wort “Selbstorganisation” groß. Die einzelnen Teammitglieder werden für sich und untereinander kreativer, ungezwungener und flexibler im Umgang miteinander. Hauptfragen, welche in dieser Phase gestellt werden, zielen darauf ab, herauszufinden wer was zu tun hat und wie das Ziel am effektivsten erreicht werden kann. Es wird deutlich: Mittlerweile überlegt man kollektiv im Team. Es steigen nicht nur Effektivität und Produktivität, es fällt ebenfalls der Startschuss für Motivation und Leistungsstärke. Die Teammitglieder beginnen als Kollektiv zu fungieren. Es entsteht Solidarität innerhalb des Teams. Idealerweise sollten nun Akzeptanz, Respekt und Wertschätzung den Umgang miteinander dominieren, doch Konflikte können selbstverständlich immer noch auftreten. Dadurch, dass das Team jedoch nun in sich gefestigt ist und eine für sich funktionierende Kommunikation geschaffen hat, können Konflikte nun leichter gelöst werden. Der Teamleiter darf sich weiterhin zurückziehen, die Aufgaben verteilen und die Ideen des Teams offen entgegennehmen. Er fungiert vermehrt als Koordinator. Regelmäßige Besprechungen und Protokolle sollten jedoch weiterhin auf dem Plan stehen. Am Ende dieser Phase sollte sich der Teamleiter idealerweise auf das Wachstum und die Weiterentwicklung des Unternehmens konzentrieren können und das Team nach außen präsentieren. 

Adjourning (Auflösungsprozesse) 

Kommen wir zur letzten Phase. Oder eher, zum letzten Prozess. Alle der vorangehenden Phasen können untereinander, verschieden aufeinander folgen. Der Auflösungsprozess jedoch, ist der letzte, der stattfindet. Auf ihn folgt keine weitere Phase. Ein Auflösungsprozess tritt zum Beispiel dann auf, wenn gemeinsame Arbeit oder Projekte abgeschlossen werden. Es handelt sich folglich um eine abschließende Phase. Die sozialen Gruppenbindungen untereinander beginnen sich wieder zu lockern und Abschied steht bevor, was bei einigen Mitgliedern ein Motivations-Loch hervorrufen kann, mit dem korrekt umgegangen werden muss. Es sollte konkret aufgefangen werden, um die Motivation nicht einbüßen zu müssen. Abschließend kann die Führungskraft das erfolgreiche Abschließen der Projekte loben und dazu auffordern den Erfolg gemeinsam angemessen zu genießen. Es ist für den Teamleiter nun sinnvoll, seine Rolle zu nutzen, um für zukünftige Orientierung zu sorgen, eventuell personenbezogenes Feedback an die individuellen Teammitglieder weiterzugeben und mögliche Potenziale anzusprechen.