OKR (Objectives and Key Results), kurz erklärt: Eine Methode, mit der Teams wenige ehrgeizige Ziele (Objectives) festlegen und jedes mit messbaren Ergebnissen (Key Results) hinterlegen, meist je Quartal.
OKR (Objectives and Key Results) ist eine Methode, mit der Teams wenige ehrgeizige Ziele festlegen und jedes Ziel mit messbaren Ergebnissen hinterlegen. Ein Objective beschreibt, wohin es gehen soll, die Key Results zeigen an Zahlen, ob es erreicht wurde. Startups nutzen OKR, um alle im Team auf dieselben drei, vier Prioritäten des Quartals auszurichten.
Was bedeutet OKR?
Die Abkürzung steht für Objectives and Key Results, also Ziele und Schlüsselergebnisse. Entwickelt hat die Methode Andy Grove bei Intel. Er gab sie an John Doerr weiter, der sie später unter anderem bei Google einführte, wie Doerrs Organisation What Matters beschreibt. Seither arbeiten Konzerne, Startups und gemeinnützige Organisationen mit OKR.
Das Grundprinzip ist einfach. Ein Objective ist qualitativ und soll motivieren: „Unsere ersten Geschäftskunden lieben das Produkt.“ Darunter stehen zwei bis fünf Key Results, die messbar und überprüfbar sind: „20 zahlende Geschäftskunden bis 31. Dezember.“ Am Ende des Zeitraums, meist eines Quartals, wird jedes Key Result bewertet.
Ein OKR-Beispiel für ein Startup
Das folgende Beispiel zeigt ein Quartals-OKR für ein junges B2B-Softwareunternehmen kurz nach dem Start. Die Zahlen sind ausgedacht, die Struktur ist typisch.
| Ebene | Formulierung | Bewertung am Quartalsende |
|---|---|---|
| Objective | Unsere ersten Geschäftskunden machen das Produkt zu ihrem Werkzeug | nicht bewertet, nur Richtung |
| Key Result 1 | 20 zahlende Kunden (Stand Quartalsbeginn: 6) | 15 erreicht: 0,64 |
| Key Result 2 | Monatliche Abwanderung unter 3 Prozent | 2,5 Prozent: 1,0 |
| Key Result 3 | 8 von 10 Kunden nutzen das Produkt mindestens dreimal pro Woche | 6 von 10: 0,75 |
Das erste Key Result ist so berechnet: Gefehlt haben 14 neue Kunden, gewonnen wurden 9, also 9 geteilt durch 14 gleich 0,64. Beim dritten sind 6 von angestrebten 8 erreicht, also 0,75. Der Durchschnitt aller drei liegt bei rund 0,8. Ob das gut ist, zeigt der nächste Abschnitt: Es liegt etwas über dem Bereich, den Google anstrebt, das Team hätte also ehrgeiziger planen können.
Wie werden OKR bewertet?
Google bewertet Key Results auf einer Skala von 0,0 bis 1,0. Im eigenen Leitfaden re:Work beschreibt das Unternehmen einen Durchschnitt von 0,6 bis 0,7 über alle OKR als den angestrebten Bereich. Wer dauerhaft 1,0 erreicht, hat sich zu wenig vorgenommen. Wer deutlich darunter bleibt, hat entweder zu viel geplant oder sich verzettelt.
Das ist für viele Teams die größte Umstellung: Ein OKR gilt nicht als verfehlt, wenn 70 Prozent erreicht sind. Die Ziele sollen ehrgeizig sein. Google betont im selben Leitfaden, dass OKR keine Leistungsbeurteilung von Mitarbeitenden ersetzen, und Doerrs Organisation What Matters empfiehlt, sie von der Vergütung zu trennen. Hängt der Bonus am Ergebnis, schreibt jeder nur noch Ziele auf, die er sicher erreicht.
OKR und KPI: der Unterschied
Die beiden Begriffe werden oft verwechselt. Eine KPI ist eine Kennzahl, die dauerhaft beobachtet wird, etwa der Umsatz pro Monat oder die Abwanderungsrate. Ein OKR ist ein zeitlich begrenztes Vorhaben, eine Kennzahl in eine bestimmte Richtung zu bewegen. Die KPI zeigt also, wo du stehst, das OKR beschreibt, wohin du in diesem Quartal willst.
In der Praxis greifen beide ineinander. Ein Key Result nimmt oft eine KPI auf und setzt einen Zielwert: aus „Abwanderung“ wird „Abwanderung unter 3 Prozent bis Quartalsende“. Ist das erreicht und stabil, wandert die Kennzahl zurück in die laufende Beobachtung, und das nächste OKR widmet sich einer neuen Baustelle.
OKR im Startup einführen
Für ein Team mit fünf bis zwanzig Leuten reicht ein schlanker Ablauf. Am Quartalsanfang einigt sich das Gründerteam auf höchstens drei Objectives für das ganze Unternehmen. Teams oder einzelne Verantwortliche leiten daraus eigene Key Results ab, die sie selbst vorschlagen. In einem wöchentlichen kurzen Termin wird der Stand besprochen, am Quartalsende bewertet und gelernt.
Weniger ist dabei mehr. Wer zehn Objectives aufstellt, hat keine Prioritäten, sondern eine Wunschliste. Gerade in der frühen Phase passen OKR gut zur Lean-Startup-Methode: Ein Key Result kann auch ein Lernziel sein, etwa „15 Interviews mit Zielkunden geführt und ausgewertet“. Sobald das Team wächst und sich auf mehrere Standorte verteilt, wird OKR zu einem der wichtigsten Werkzeuge der Skalierung, weil alle dieselben Ziele vor Augen haben.
Typische Fehler mit OKR
Der häufigste Fehler sind Key Results, die in Wahrheit Aufgaben sind. „Neue Website live stellen“ beschreibt eine Tätigkeit, kein Ergebnis. Das passende Key Result wäre „Anfragen über die Website von 10 auf 25 pro Monat steigern“. Erst dann zeigt sich am Quartalsende, ob die neue Website etwas bewirkt hat.
Ebenso oft scheitern OKR an fehlender Nachverfolgung. Ziele, die im Januar beschlossen und erst im April wieder angesehen werden, steuern nichts. Ein kurzer wöchentlicher Blick auf den Stand genügt, um früh umzusteuern. Und schließlich sollten OKR nicht nur von oben verordnet werden: Teams, die ihre Key Results selbst vorschlagen, kennen die Hebel meist besser als die Geschäftsführung.
Häufige Fragen zu OKR
Wie viele OKR sollte ein Startup haben?
Für das ganze Unternehmen höchstens drei Objectives je Quartal, jedes mit zwei bis fünf Key Results. Mehr verwässert die Prioritäten und lässt sich in einem kleinen Team nicht gleichzeitig verfolgen.
Für welchen Zeitraum gelten OKR?
Üblich ist ein Quartal. Manche Firmen setzen zusätzlich Jahres-OKR für die große Richtung und leiten daraus die Quartalsziele ab.
Braucht man für OKR eine Software?
Nein. Zu Beginn genügt eine gemeinsame Tabelle oder ein Dokument, auf das alle Zugriff haben. Eine eigene Software lohnt sich erst, wenn viele Teams OKR miteinander verknüpfen.
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